\u201eCash is King\u201c \u2013 Working Capital Management steht grunds\u00e4tzlich im Bilde der Optimierung unternehmens\u00fcbergreifender Prozesse und der Erreichung von maximaler Prozessexzellenz durch die Freisetzung von gebundener Liquidit\u00e4t. Im weiteren Sinne bringen solche Prozessoptimierungen aber auch Profitabilit\u00e4ts- und Kundenzufriedenheitssteigerungen sowie die Minimierung bestimmter Zahlungsrisiken mit sich, denn die Beschleunigung des Cash-Conversion-Cycle, die Reduzierung der Lagerdauer oder die effizientere Abwicklung des Prozesses von der Kundenbestellung bis hin zur Produktlieferung f\u00fchren zu einer entsprechenden Verbesserung f\u00fcr alle in der Prozesskette involvierten Parteien.<\/p>\n
Was aber, wenn die gesamte Prozesskette unter dem Vorbehalt m\u00f6glicher Krisenauswirkungen bzw. der damit einhergehenden Unsicherheiten steht? An dieser Stelle m\u00fcssen Optimierungsgrunds\u00e4tze des Working Capital Managements unter gegebenen Umst\u00e4nden \u201eneu gedacht\u201c werden und das ein oder andere Optimierungspotenzial ggf. gegen ein h\u00f6heres Ma\u00df an Sicherheit eingetauscht.<\/p>\n
Ganzheitliches Working Capital Management & Optimierungsans\u00e4tze<\/strong><\/p>\n Durch stringentes Working Capital Management und entsprechende Optimierungen dieser Kenngr\u00f6\u00dfe k\u00f6nnen Verbesserungen der Unternehmensperformance in H\u00f6he von rund 5-10\u00a0% des Gesamtumsatzes erzielt werden. Um die tats\u00e4chlichen Optimierungspotenziale aufdecken zu k\u00f6nnen, ist eine End-to-End-Betrachtung aller das Working Capital beeinflussenden Faktoren und Prozesse n\u00f6tig \u2013 im Allgemeinen besteht das Ziel jedoch darin, ein m\u00f6glichst geringes Working Capital Level bei gleichzeitig m\u00f6glichst hohem Liquidit\u00e4tsstatus zu generieren.<\/p>\n F\u00fcr die Analyse des Working Capital sollte idealerweise eine ganzj\u00e4hrige sowie quartalsweise Betrachtung \u2013 in jeweils absoluten Zahlen sowie in Prozent des Umsatzes im Betrachtungszeitraum \u2013 angestellt werden. Ziel sollte grunds\u00e4tzlich eine geringe Rate des Working Capital in Bezug auf den Umsatz sein. Allerdings existieren hierbei keine allgemeing\u00fcltigen Grenzwerte, da diese branchen- und unternehmensspezifisch sehr unterschiedlich ausfallen. Somit bietet sich ein Vergleich der eigenen, internen Entwicklung sowie ein Branchen- oder Peer-Group-Vergleich an, um die Kennzahlen in Relation zu setzen und eine Bewertung der eigenen Performance anzustellen.<\/p>\n Nach der Identifikation der jeweiligen Optimierungspotenziale in den relevanten Bereichen sollte eine Klassifizierung der einzelnen Potenziale erfolgen. In diesem Rahmen ist eine Betrachtung hinsichtlich des Wertfaktors der einzelnen Verbesserungspotenziale sowie der Einfachheit hinsichtlich der Implementierung derselben zu empfehlen. Die Kombination dieser beiden Faktoren entscheidet schlie\u00dflich \u00fcber die Priorisierung der einzuleitenden Ma\u00dfnahmen f\u00fcr die Optimierung des Working Capital. Die einzelnen Unternehmensbereiche, die Einfluss auf die Komponenten des Working Capital haben, sollten im Rahmen solcher Umstrukturierungen bzw. Optimierungsma\u00dfnahmen stets als Gesamtkonstrukt betrachtet werden, sodass die jeweiligen Ver\u00e4nderungen nachvollzogen und richtig interpretiert werden k\u00f6nnen \u2013 denn nicht selten f\u00fchrt die Anpassung eines Faktors zu einer (unerwarteten) Ver\u00e4nderung einer weiteren Komponente. Die schlichte Optimierung aller Einzelbestandteile bedeutet demnach nicht zwingend eine Gesamtverbesserung des Working Capital Levels, wenn Wechselwirkungen zwischen den \u201ePuzzleteilen\u201c nicht ber\u00fccksichtigt bzw. in den Optimierungsprozess miteinbezogen werden.<\/p>\n Entwicklungen & Ver\u00e4nderungen durch Kriseneinfl\u00fcsse: Trade-Off-Entscheidungen<\/strong><\/p>\n Grunds\u00e4tzliches und \u00fcbergeordnetes Ziel des Working Capital Managements mit entsprechenden Optimierungsans\u00e4tzen ist die schlussendliche Verbesserung der Liquidit\u00e4tssituation bzw. die optimale Verwendung von freier Liquidit\u00e4t im Sinne der Steigerung der Unternehmensperformance. Die (relativ einseitige) Optimierungsstrategie im Zuge des Working Capital Managements (maximal sp\u00e4te Begleichung von Verbindlichkeiten, m\u00f6glichst schnelle Eintreibung von Forderungen bei gleichzeitiger Senkung der Vorr\u00e4te) ist in den letzten Jahren jedoch ohnehin schon holistischeren Ans\u00e4tzen bis hin zur Working Capital Optimierung unter dem Blickwinkel der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette als \u201eeinheitliches Target\u201c gewichen. Durch die krisengetriebenen Entwicklungen binnen der letzten zwei Jahre wurden aber einmal mehr ganz neue Herausforderungen f\u00fcr die Prozesse von (v.a. produzierenden) Unternehmen deutlich, die wiederum neue Variablen in die \u201eFormel\u201c des Working Capital bringen, welche bislang unter Umst\u00e4nden weniger kritisch betrachtet wurden, die Optimierungsans\u00e4tze hingegen um ein Vielfaches verkomplizieren.<\/p>\n Die (strukturellen) Einflussfaktoren des Working Capital finden sich entlang der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette und demnach in den jeweiligen Lieferkettenprozessen wieder. Die \u2013 mit Blick auf das einzelne Unternehmen \u2013 normalerweise offensichtlichen Optimierungsans\u00e4tze gehen dabei stets auf die Parameter Reduktion<\/em> und Beschleunigung<\/em> zur\u00fcck. So wird bspw. durch die Reduktion von Serviceniveaus, verschiedenen Lieferanten, Vorlaufzeiten, Lagerst\u00e4tten, etc. ein hohes Ma\u00df an Standardisierung als Ziel verfolgt, das wiederum zur Beschleunigung des Prozesszyklus f\u00fchrt und somit ein bedeutendes Plus auf Seiten des Working Capital mit sich bringen kann. Demgegen\u00fcber steht allerdings der Faktor Planbarkeit und nicht zuletzt auch der Sicherheitsaspekt, dessen Relevanz insbesondere in krisengepr\u00e4gten Zeiten nicht zu untersch\u00e4tzen ist. Was geschieht, wenn der Top-Supplier nicht liefern kann? Oder Lieferungen nur an bestimmte Standorte bzw. nur in unregelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden erfolgen k\u00f6nnen?<\/em> Diese und damit einhergehende Fragestellungen besch\u00e4ftigen aktuell einen Gro\u00dfteil der Industrie und f\u00fchren zu einer Ver\u00e4nderung der Priorit\u00e4ten. Denn das \u00fcbergeordnete Ziel besteht zun\u00e4chst in der grunds\u00e4tzlichen Aufrechterhaltung der Wertsch\u00f6pfungsprozesse \u2013 Voraussetzung hierf\u00fcr ist wiederum die Sicherstellung der Lieferf\u00e4higkeit aller essenziellen Inputg\u00fcter. Dies f\u00fchrt vermehrt zu einer risikoaverseren Herangehensweise im Hinblick auf das Vorratsmanagement und die Auswahl der Bezugsquellen (bspw. die Aufrechterhaltung verschiedener Lieferanten, mehrerer oder gr\u00f6\u00dferer Lagerkapazit\u00e4ten und schlie\u00dflich die Erh\u00f6hung von Bestellmengen und Vorr\u00e4ten). Zudem wird tendenziell ein h\u00f6herer Sicherheitspuffer eingeplant. Diese Aspekte im Rahmen des \u00fcbergeordneten Ziels \u2013 die Sicherstellung der Lieferf\u00e4higkeit zur Aufrechterhaltung der Wertsch\u00f6pfungsprozesse \u2013 gehen allerdings zu Lasten des Working Capital Levels.<\/p>\n Generell stellt sich also die Frage, worin die absolute Priorit\u00e4t liegt bzw. liegen sollte \u2013 hier muss demnach eine Trade-Off-Entscheidung zwischen schlichter (theoretischer) Optimierung und dem Faktor Sicherheit getroffen werden bzw. kann an dieser Stelle res\u00fcmiert werden, dass das Optimum nicht allein auf singul\u00e4rer Basis des jeweiligen Unternehmens getroffen werden kann, sondern die gesamte Prozesskette und weitere, externe (Unsicherheits-)Faktoren in die \u00dcberlegungen miteinbezogen werden m\u00fcssen. Aufgrund der durch die j\u00fcngsten Krisenzeiten hervorgerufenen \u201eneuen Realit\u00e4ten\u201c scheint ein Umdenken hinsichtlich des Optimierungsansatzes in der Tat sinnvoll \u2013 und demnach sollten ebenso die Vergleichsma\u00dfst\u00e4be des Working Capital angepasst und nicht jene des Vorkrisenniveaus herangezogen werden. Dieses Thema ist auch im M&A-Kontext von Bedeutung und muss sowohl von Verk\u00e4ufer- als auch K\u00e4uferseite im Hinblick auf die generelle Ausrichtung der Unternehmensstrukturen sowie auch im Zuge der Kaufpreisgestaltung und -komponenten (Stichwort: \u00dcberleitungsrechnung und Working Capital Ausgleich) ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Krisenzeiten verschieben Optimierungsgrunds\u00e4tze, die von Unternehmensbewertungen und -verk\u00e4ufen ber\u00fccksichtigt werden m\u00fcssen<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":1166,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[60],"class_list":["post-2561","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog-en"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/syntracf.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2561","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/syntracf.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/syntracf.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/syntracf.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/syntracf.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2561"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/syntracf.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2561\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/syntracf.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1166"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/syntracf.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2561"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/syntracf.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2561"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}